Allocution prononcée par Tony Comper, Président et chef de la direction, BMO Groupe financier lors de L'Assemblée annuelle des actionnaires de la Banque de Montéal

Toronto, ON, le 22 février 2005

(Sous réserve de modifications)

Mesdames et messieurs, bonjour.

Avant de commencer, j'aimerais attirer votre attention sur la mise en garde que nous avons l'habitude de présenter à l'égard de nos déclarations prospectives.

En préparant mes notes en prévision de cette assemblée, je me suis rendu compte que cela fait maintenant 20 ans que je fais partie de l'équipe de direction de la Banque de Montréal, et six ans que j'ai été nommé chef de la direction.

Alors, ne vous étonnez pas si j'ai l'esprit un peu plus à la fête. Ce 20^e anniversaire n'y est sans doute pas étranger. Toutefois, compte tenu de tous les autres motifs que vous avez de vous réjouir aujourd'hui, il ne représente rien de plus que la « cerise sur le gâteau ».

En 2004, nous avons accru notre résultat par action de 29 % – soit la deuxième augmentation annuelle en importance parmi notre groupe de référence du Canada. D'ailleurs, nous avons affiché des résultats particulièrement satisfaisants à l'égard de toutes nos cibles financières de l'exercice. Nos trois groupes d'exploitation ont contribué à ce succès en atteignant des bénéfices records. Ces résultats, combinés à la confiance que nous inspire l'avenir, nous ont permis de hausser le dividende trimestriel de BMO de 26 % au cours de l'exercice.

Mais comme nous évoluons dans un secteur d'activité qui est à la fois très florissant mais hautement concurrentiel (je reviendrai sur ce sujet dans un moment), ce sont les résultats relatifs bien plus que les résultats absolus qui comptent pour les actionnaires. C'est pourquoi je suis ravi de vous annoncer qu'en 2004, nous avons surpassé nos principaux concurrents canadiens à l'égard des mesures de rendement clés dans une proportion de 71 %, ce qui représente une amélioration remarquable par rapport à l'exercice précédent.

Aujourd'hui, les actionnaires récoltent les fruits des décisions stratégiques difficiles que nous avons dû prendre en 1999 lorsque nous avons adopté notre orientation actuelle – modifiant la répartition de nos activités et cessant les activités peu rentables et à faible potentiel de croissance, pour réinvestir notre capital dans des secteurs offrant un meilleur rendement. Nous avons sacrifié des revenus importants pendant plusieurs années afin de consolider les fondations destinées à assurer notre croissance future.

Comme notre chef des finances vous l'expliquera plus en détail tout à l'heure, l'exercice 2005 s'annonce prometteur : les résultats du premier trimestre nous permettent en effet de croire que nous allons atteindre toutes nos cibles financières.

Notre force reconnue dans le domaine de la gestion du risque de crédit et nos gains en matière de productivité ont compté pour beaucoup dans notre récente réussite. Je tiens d'ailleurs à préciser que, tout comme l'année dernière, le double objectif consistant à augmenter nos revenus tout en réduisant nos coûts se situe toujours en tête de nos priorités.

Je suis intimement convaincu que la productivité est la clé qui permettra à BMO de devenir rien de moins que l'institution financière la plus performante à l'échelle de l'Amérique du Nord – ce qui, en bref, constitue notre vision à long terme de l'avenir de BMO.

Après six années de restructuration et d'exécution minutieuse, nous sommes maintenant prêts à relever ce défi. Nous y parviendrons parce que nous en sommes capables. Et parce que c'est la voie à suivre : tout simplement parce que nos actionnaires le méritent.

Je reviendrai sur ce point au moment de vous faire part de mon point de vue bien personnel sur l'avenir des services financiers en Amérique du Nord et sur la place que BMO est appelé à y tenir.

Mais tout d'abord, dans la foulée des excellents résultats de BMO – comme, d'ailleurs, de l'ensemble du secteur financier – pour 2004, j'aimerais souligner un point sur lequel on n'insiste pas assez.

Les banques ont fait beaucoup pour le Canada et les Canadiens au fil du temps et plus particulièrement, au cours des 20 dernières années, contribuant plus que leur part à la croissance de l'économie canadienne. Entre 1984 et 2004, alors que la production économique globale triplait pour se fixer à 1,3 billion de dollars, les profits des banques se multipliaient par presque neuf pour atteindre 13,3 milliards de dollars.

Ce rendement exceptionnel a bénéficié aux actionnaires des banques – et plusieurs millions de Canadiens détiennent des actions des banques canadiennes.

Pendant ces deux décennies, les actionnaires de BMO, par exemple, ont bénéficié d'un rendement total des capitaux propres annualisé de 17,5 %. Ce taux, qui est presque deux fois supérieur au rendement moyen de l'indice TSX au cours de la même période, nous classe au deuxième rang parmi les institutions très performantes qui composent notre groupe de référence du Canada.

Et même si on ne considère que les cinq dernières années, où nous avons pourtant consacré une bonne part de notre énergie à repositionner BMO pour l'avenir, le rendement total annualisé offert à nos actionnaires atteint 18,9 %.

À quoi les actionnaires des banques canadiennes doivent-ils cette bonne fortune?

Selon certains observateurs, la plupart des institutions financières ont de la chance depuis 20 ans ...

… et les facteurs expliquant notre « veine » – comme le faible taux d'inflation – sont peu susceptibles de se reproduire. Selon eux, nous ne saurions maintenir ces résultats pendant encore 20 ans.

Sans nier que le secteur financier en général et BMO en particulier ont connu une suite d'excellentes performances au cours des 20 dernières années, je suis convaincu qu'elles n'étaient pas seulement attribuables à la chance.

Si les profits des banques canadiennes en pourcentage du PIB ont triplé depuis 1984, et que leur valeur a progressé à un rythme deux fois supérieur à la moyenne du PIB, cela ne peut être uniquement dû à des raisons indépendantes de notre volonté. Après tout, ces raisons constituent toujours nos plus grandes forces. Je crois qu'elles sont étroitement liées à l'imagination et à l'intuition de visionnaires qui ont compris que l'avenir des services bancaires résidait dans l'orientation client, le virage technologique et la concurrence internationale.

Malgré l'ampleur de l'investissement – les transformations requises pour répondre aux besoins d'une clientèle de plus en plus avertie et désireuse d'accéder aux services bancaires par de multiples circuits de distribution, dont le cyberespace, coûtent cher, tout comme la formation d'une nouvelle génération de banquiers rompus à l'approche clientèle –, nous avons réussi à nous montrer à la hauteur des attentes grandissantes des clients dans un marché où la concurrence ne cesse de s'intensifier.

Ayant connu les bouleversements qui ont littéralement transformé le secteur bancaire depuis 20 ans – et compris que cette évolution constituerait désormais la norme – je me dis qu'il n'y a jamais eu d'époque plus favorable pour les actionnaires des banques.

Dans le cas de BMO, nous croyons que les investisseurs ne doivent pas hésiter à acheter nos actions ou à conserver celles qu'ils détiennent car nous sommes reconnus comme étant au Canada la banque à haut rendement et à faible risque, jouissant d'un rendement élevé des capitaux propres et d'excellents antécédents sur le plan de la stabilité, de la constance du revenu net et de la croissance des dividendes.

Et, comme je l'ai déjà mentionné, nous avons déjà mis de l'ordre dans nos affaires et pris certaines des décisions les plus difficiles et les plus drastiques de l'histoire de BMO. Après avoir sacrifié délibérément plusieurs années de revenus considérables, nous avons redirigé nos ressources, tant humaines que financières, dans des secteurs plus rentables.

Nous pouvons maintenant tirer profit de nos forces. L'amélioration de nos résultats, tant absolus que relatifs, témoigne par elle-même de la justesse de nos choix.

Elle est également une garantie pour l'avenir de la capacité des dirigeants de BMO à prendre des décisions, même difficiles, sans égard aux vicissitudes de la vie politique et du marché.

Comment puis-je en être si sûr? Eh bien, comme nous l'avons démontré à de nombreuses reprises ces 20 dernières années, la capacité de faire face au changement figure au nombre de nos qualités constitutives. Elle fait maintenant partie de notre culture et est une source permanente d'inspiration et de fierté.

Alors, si j'affirme, sans emphase, que BMO entend devenir l'organisation de services financiers la plus performante en Amérique du Nord, c'est parce que nous avons la capacité d'atteindre ce but.

Cette affirmation, je la fais en tenant compte du fait que nous devons affronter chaque jour, des deux côtés de la frontière, la concurrence d'institutions bancaires qui comptent parmi les mieux gérées au monde – un fait avéré de longue date que malheureusement trop de gens semblent oublier.

Pourtant, les forces sur lesquelles nous pouvons compter sont de celles qui peuvent nous mener au sommet, à commencer par notre conviction d'avoir bien réparti nos activités, choisi la bonne stratégie de croissance et bien établi nos priorités de manière à asseoir notre réputation de banque à rendement élevé et à faible risque.

Le Boston Consulting Group évalue des sociétés de services financiers du monde entier sur la base du rendement total des capitaux propres, pondéré pour tenir compte de l'influence des marchés boursiers nationaux et des risques courus par les actionnaires. Il appelle cette mesure le rendement total relatif des capitaux propres rajusté en fonction du risque.

BMO fait bonne figure à ce classement. En 2003, elle a obtenu la quatrième place à l'échelle internationale et elle s'est démarquée comme l'une des six meilleures sociétés de services financiers au monde sur la période de référence de cinq ans – preuve criante du rendement élevé et du faible risque qu'on lui reconnaît.

Permettez-moi de rappeler que notre « bonne » stratégie de croissance consiste à continuer d'investir dans nos activités de base au Canada tout en améliorant nos activités et en poursuivant notre expansion sélective aux États-Unis.

Au Canada, cette stratégie se traduit par une présence accrue dans le marché des entreprises et l'accroissement de notre part du marché des clients à valeur nette élevée et du secteur des services bancaires d'investissement – en d'autres mots, elle nous permet de mettre à profit nos forces bien établies.

Il y a un sujet sur lequel nous ne concentrons pas nos efforts et c'est celui des fusions bancaires au Canada. Je ne sens pas beaucoup de volonté politique et n'entrevois aucune amélioration à ce chapitre dans les trois à cinq années à venir. Je demeure toutefois persuadé que les forces du marché vont rendre inévitable un regroupement accru des institutions canadiennes.

Je parle de « regroupement accrue » parce que beaucoup ont oublié que le secteur bancaire canadien a déjà connu une première série de fusions et de rationalisations au début du siècle dernier, et ce, bien avant les États-Unis où il existe toujours des milliers de banques et où le phénomène des fusions n'en est qu'à ses premiers balbutiements.

À mesure que le capital croîtra au sein du secteur canadien, que les pressions concurrentielles se feront plus vives et que les occasions d'expansion en sol canadien s'amenuiseront, les forces du marché vont imposer une nouvelle série de fusions. Quand? On n'en sait rien. Mais c'est immanquable.

D'ici là, toutefois, on peut prévoir, sans trop de risque de se tromper, que les cinq grandes banques canadiennes, à commencer par BMO, vont accélérer le rythme de leurs acquisitions à l'étranger.

Dans notre cas, le marché visé se situe aux États-Unis où nos plans d'expansion et de consolidation vont bon train. Et comme le démontre l'acquisition récente de trois autres banques du Midwest – pour un investissement total de plus de 560 millions de dollars – nous poursuivons sur notre lancée.

Et si nous pouvons avancer ainsi avec une telle confiance, c'est grâce au puissant atout dont nous disposons aux États-Unis, Harris, et à tous les atouts dont Harris est elle-même dotée, notamment la marque Harris qui jouit d'une excellente réputation, et les bons résultats obtenus jusqu'à maintenant.

Après tout, nous parvenons déjà à nous mesurer à de nouveaux concurrents de grande envergure qui se sont lancés à la conquête du marché de Chicago, l'un des plus prometteurs et des plus recherchés des États-Unis. Nous avons démontré que nous pouvions atteindre nos objectifs de croissance dans notre plateforme de services bancaires aux particuliers et à la PME et de gestion de patrimoine. Nous nous sommes implantés dans le marché des moyennes entreprises du Midwest américain où nous poursuivons notre progression. Nos capacités de recherche sont inégalées. La combinaison de tous ces atouts réduit le risque de réinvestissement à un niveau inférieur à la moyenne.

Même si la région de Chicago, qui constitue le troisième marché en importance aux États-Unis, fait actuellement l'objet d'une féroce concurrence, nous sommes confiants qu'une fois la poussière retombée, Harris se distinguera comme la meilleure banque pour les particuliers et la PME dans le Midwest...

…et comme un acteur de premier plan dans les secteurs des moyennes entreprises et de la gestion de patrimoine dans le Midwest, et un acteur important sur le plan des services de gestion de patrimoine à l'échelle nationale.

Ces dernières années, notre priorité absolue pour nos activités aux États-Unis était de consolider la fondation destinée à assurer notre essor. Malgré les 22 acquisitions réalisées depuis 1984 en sol américain (dont 14 au cours des cinq dernières années), je crois que nous avons fait preuve d'une relative prudence. Je crois aussi qu'à long terme, nos actionnaires vont se rendre compte que notre stratégie de consolider notre assise avant d'accélérer notre rythme d'expansion aux États-Unis aura été dans leur intérêt.

Nous devions mettre en place la plateforme technologique nécessaire pour consolider les activités de soutien et absorber facilement les nouvelles acquisitions, et c'est ce que nous avons fait. Nous devions également améliorer sensiblement le profil de rentabilité de nos activités au moyen de diverses initiatives, notamment en unifiant les chartes bancaires de Harris, opération qui devrait être terminée d'ici six mois.

Ce faisant, nous avons pris énormément d'expérience et accumulé les réussites dans l'intégration des nouvelles acquisitions à nos opérations. Depuis le début, la même équipe de base a peaufiné son savoir-faire, réduisant d'autant le risque d'intégration des prochaines acquisitions.

Nous avons également élaboré un modèle de gestion supérieur exclusivement conçu pour une grande banque canadienne déterminée à réussir dans le marché beaucoup plus vaste et distinctif des États-Unis. Ce modèle met à profit les meilleurs éléments de l'héritage de Harris tout en nous donnant les moyens d'accélérer notre croissance et d'accroître notre rentabilité. Laissez-moi vous expliquer ce que j'entends par là.

On assiste actuellement à l'émergence sur le marché américain de banques qui fonctionnent sur le modèle du réseau. La valeur qu'elles offrent au client est fondée sur la commodité et la constance du service. Les banques organisées en réseau sont régies par des processus et elles comptent sur la centralisation et les volumes élevés pour réaliser des économies d'échelle et contenir les coûts.

Pour sa part, Harris, qui est implantée depuis longtemps au sein de la collectivité, dispose d'atouts qui la distinguent des banques appartenant à un réseau, notamment sa forte présence locale, la qualité de son service et les solides relations établies avec ses clients.

Tirant profit de notre expérience canadienne, nous travaillons à mettre sur pied un vaste réseau de services financiers diversifiés réunissant le meilleur des deux modèles de gestion – l'organisation en réseau et les services bancaires à la collectivité – pour créer une banque puissante et axée sur la croissance. En termes simples, une banque proche des gens, comme seule une banque locale peut l'être, mais qui offre l'efficacité opérationnelle d'un grand réseau.

Notre base étant en grande partie établie, nous pouvons maintenant accélérer le rythme de croissance de Harris. Nous recherchons trois types d'acquisitions : de petites banques d'un prix d'achat inférieur à 500 millions de dollars (qui représentent le plus souvent une solution de rechange à la construction de nouvelles succursales dans le cadre de notre programme permanent d'expansion); des institutions de moyenne envergure, d'une valeur variant entre 500 millions et 2 milliards de dollars et de grandes sociétés valant plus de 2 milliards de dollars.

Une acquisition de 2 milliards représenterait moins de 10 % de notre capitalisation boursière. Et nous sommes prêts à investir davantage pour acquérir une société qui répond exactement à nos critères sur les plans stratégique, culturel et financier.

J'aimerais également souligner que si la force du dollar canadien peut constituer un avantage, parce qu'elle rend le prix d'achat plus abordable, elle pourrait aussi, si cette tendance se maintient, avoir un effet négatif sur la rentabilité de l'acquisition en dollars canadiens.

Notre excellente réputation en tant qu'acquéreur de choix nous confère un avantage de taille dans la région de Chicago. Nous sommes également à l'affût d'occasions d'affaires de qualité dans l'ensemble du Midwest, incluant les marchés urbains de St. Louis, Indianapolis, Kansas City, Minneapolis et Milwaukee. Compte tenu des progrès réalisés dans la création d'un modèle de gestion supérieur tirant profit de la consolidation des activités de soutien, nous sommes surtout intéressés à investir dans des sociétés dont nous pouvons acquérir la propriété exclusive ou un niveau élevé de participation.

Ainsi, pour BMO Groupe financier, les jeux sont faits, et le coup d'envoi a été donné comme aurait dit Sherlock Holmes. Pour gagner la partie, nous misons sur les atouts qui nous ont permis de nous rendre où nous en sommes aujourd'hui et nous développons les forces qui nous aideront à atteindre les objectifs que nous nous sommes fixés pour l'avenir.

L'un de nos avantages décisifs, l'atout secret que je gardais pour la fin, est la qualité exceptionnelle de notre personnel, qui a montré qu'il était prêt à faire face au changement et, c'est avec fierté que je le souligne, éprouve une motivation grandissante à la perspective de voir notre banque se hisser non plus parmi, mais bien devant, les concurrents les plus performants.

Mes collègues ont compris qu'au moment où le mouvement de fusion s'amorcera pour de bon au pays, les efforts déployés pour devenir la banque la plus performante constitueront des atouts supplémentaires puisqu'ils nous auront permis de nous aguerrir et de prendre notre avenir en main.

Ils ont compris que, peu importe le degré de complexité et de spécialisation atteint par les banques, nous continuons d'évoluer dans un secteur d'activité où le facteur humain prédomine. Aujourd'hui, comme il y a 20 ans – ou même deux siècles –, les banquiers sont des gens qui aident d'autres gens en répondant à leurs besoins financiers et à ce titre, les employés de BMO font partie intégrante de l'équation.

Mes collègues ont également compris que ce sont non seulement leurs efforts soutenus, mais aussi la passion et l'ingéniosité qu'ils déploient pour répondre aux besoins des clients, qui permettront à BMO de devancer ses concurrents. Tout comme leur entrain à relever les défis et à en faire un objectif personnel. Leur volonté d'aller plus loin. Et leur détermination à réussir.

Mes collègues – des banquiers pragmatiques jusqu'au bout des ongles – ont aussi compris que cette quête d'excellence va bien au-delà du slogan destiné à galvaniser les troupes et qu'il s'agit d'un but mesurable et accessible qui repose sur des cibles trimestrielles et annuelles, tout aussi mesurables et accessibles.

Ce que j'aimerais que vous reteniez de mon message d'aujourd'hui, c'est que si les 20 prochaines années sont aussi riches en défis que les 20 dernières (et je n'en serais pas autrement surpris), les banques canadiennes bien gérées qui auront su faire preuve de prévoyance auront en main un atout indéniable.

À part les entreprises de TI elles-mêmes, aucun autre secteur ne s'est adapté plus rapidement à l'ère de la technologie de l'information que le secteur des services financiers, et aucune banque ne l'a fait avec plus de conviction que celle que je dirige avec tant de fierté depuis six ans.

Et je sais pour l'avoir constaté, que si on nous donne un objectif clair et les outils appropriés, nous tous qui formons le personnel de BMO sommes capables de nous montrer à la hauteur du défi le plus ambitieux – y compris de nous hisser jusqu'en première place.

Merci de votre attention. J'inviterais maintenant notre chef des finances, Karen Maidment, à passer en revue les résultats annuels de 2004 ainsi que les résultats du premier trimestre de 2005 approuvés par notre Conseil d'administration, qui ont été rendus publics plus tôt ce matin.

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