Merci Karen. Je vais maintenant vous livrer mon discours dans le cadre de l’assemblée annuelle de ce matin.
Comme notre chef des finances l’a si éloquemment exprimé au moyen de chiffres, le Groupe de sociétés de la Banque de Montréal vient de terminer une année anormalement éprouvante. Si l’année a été éprouvante pour l’économie et les Nord-Américains en particulier, elle l’a été davantage pour la confiance des investisseurs.
Alors que l’économie canadienne et l’économie américaine, encore plus touchée, se détérioraient, lentement d’abord puis de façon précipitée en fin d’année, les marchés ont malmené des sociétés parmi les plus solides et les plus stables du continent.
Et comme si les difficultés économiques – intensifiées par la peur – n’avaient pas été suffisantes, il a fallu qu’une succession de scandales touchant des sociétés prestigieuses vienne porter le coup de grâce à la confiance des investisseurs qui se demandent s’ils pourront un jour de nouveau se fier à des états financiers vérifiés.
À l’instar du repli des marchés, le scandale a eu des retombées plus graves aux États-Unis qu’au Canada, et il en a été de même pour l’inquiétude des investisseurs. Les entreprises frappées le plus durement l’année dernière sont celles qui détenaient d’importants actifs américains.
Dans les cercles bancaires canadiens, la Banque de Montréal a écopé plus que les autres car, avec des actifs américains moyens de 83 milliards de dollars, elle représente la plus importante institution canadienne de services financiers aux États-Unis. Et ça ne s’arrête pas là. Nous possédons des actifs considérables dans le Midwest, une région qui a souffert davantage du ralentissement survenu en 2001.
En m’adressant aujourd’hui à vous, les actionnaires, je tiens à souligner que la Banque est en position de tirer parti d’un redressement de l’économie pour améliorer ses résultats d’exploitation, donc la valeur de vos actions, et est fin prête à le faire.
Les perspectives économiques s’améliorent nettement. Selon moi, une saine reprise est déjà en cours au Canada et aux États-Unis, et nos propres économistes, excellents s’il en est, sont du même avis. Dans cette conjoncture, nos actifs américains retrouveront leur éclat sous peu.
Entre-temps, au sein du Groupe de sociétés de la Banque de Montréal, nous orchestrons notre propre volte-face, consacrant tous nos efforts à l’amélioration de nos résultats financiers. Les signes préliminaires, comme nous le verrons, sont encourageants.
Mais d’abord, j’attire votre attention sur nos meilleures pratiques concernant le volet financier de notre régie d’entreprise, et notre réputation à cet égard.
Chaque année, depuis plusieurs années déjà, nous sommes cités en exemple et recevons une reconnaissance publique pour l’envergure, la profondeur, la transparence et la qualité globale de l’information financière que nous fournissons à nos actionnaires et au public, par l’intermédiaire de bulletins trimestriels et de notre rapport annuel, qui gagne lui-même chaque année des prix prestigieux pour l’intégrité de la présentation financière.
Voilà un élément important de l’offre que nous faisons aux investisseurs nord-américains, désillusionnés par les scandales impliquant des sociétés en vue dont je viens de parler. Nous soutenons, avec toute l’assurance voulue, que les investisseurs peuvent trouver en nous une société qui joue cartes sur table.
Cette assurance s’appuie sur nos rigoureuses méthodes de vérification, comportant notamment le recours à deux cabinets de vérificateurs, ce qui n’est pas requis par la loi. Ces cabinets vérifient nos comptes et vérifient réciproquement leur travail chaque trimestre. Par ailleurs, le Comité de vérification du Conseil d’administration – composé uniquement d’administrateurs externes – revoit officiellement à intervalles réguliers le travail des cabinets de vérificateurs ainsi que l’ensemble des procédures, des enjeux clés et des risques. Permettez-moi d’être très clair : la Banque de Montréal est déterminée à observer le summum des pratiques exemplaires de vérification. À la lumière des récents événements, le Comité de vérification examine avec encore plus d’acuité le travail et l’indépendance de nos vérificateurs afin de s’assurer que les mesures de contrôle adéquates sont en place et que les normes les plus élevées continuent d’être observées.
Ajoutons également que la Banque réussit comme peu d’autres à aligner les intérêts des actionnaires et de la direction.
Tous les dirigeants (et les administrateurs) sont tenus de détenir un nombre important d’actions de la Banque, et de vivre ainsi les hauts et les bas du rendement boursier du titre. Les primes à court terme sont directement liées aux résultats financiers – comme en témoignent les distributions plus faibles de 2001. Et notre régime d’options d’achat d’actions a innové en introduisant le concept d’«options fondées sur le rendement du cours», c’est-à-dire que les options n’ont essentiellement aucune valeur si la croissance du cours ne dépasse pas certains seuils. Nous ne nous contentons pas de dire que la direction devrait gagner seulement si les actionnaires gagnent, nous prenons des mesures pour qu’il en soit ainsi.
Par ailleurs, nous sommes la seule banque – en fait, la seule entreprise canadienne – à avoir versé des dividendes annuels pendant 173 années consécutives, un record récemment déterré par le Globe and Mail.
Et pourquoi le Globe a-t-il tiré ce record de l’oubli? Il s’agissait d’un article sur les dividendes, où l’on mentionnait que les sociétés qui en versent retrouvent la faveur des investisseurs. Comme le disait une des personnes citées : «Si l’entreprise accepte de verser un dividende aux actionnaires, elle doit nécessairement avoir les fonds en sa possession. On peut faire confiance au bilan et à l’état des résultats.»
J’espère que mes propos rendent bien le message suivant : aussi pénible qu’ait été l’année 2001 pour nous, nous avons ce qu’il faut pour réussir et nous prenons les mesures qui s’imposent pour redonner de la vigueur aux résultats financiers de la Banque de Montréal.
En fait, je peux vous dire tout de suite que les résultats financiers du premier trimestre sont en hausse, nos trois groupes d’exploitation dégageant de bien meilleurs résultats, comme prévu. Dans les groupes Services d’investissement et Gestion privée, le revenu net a augmenté par rapport à l’année dernière et rebondi depuis le quatrième trimestre. Dans le groupe Particuliers et entreprises, la solide croissance des revenus au Canada et aux États-Unis est particulièrement encourageante.
Et qui plus est, notre provision pour créances irrécouvrables au premier trimestre respecte les consignes données à la fin du dernier exercice, tout comme le font les provisions prévues pour le reste de l’exercice. Autrement dit, nous restons déterminés à être l’un des chefs de file du secteur en matière de qualité du crédit en 2002 et au-delà.
Je suis fier de vous le souligner : nous nous sommes distingués de la plupart de nos concurrents canadiens et américains au quatrième trimestre du dernier exercice en reconnaissant très tôt l’impact qu’a produit sur notre portefeuille de prêts aux entreprises la détérioration de l’économie américaine. Par rapport au quatrième trimestre, nous avons réduit de 31 % les nouveaux prêts douteux, qui sont au plus bas depuis l’exercice 2000, et nous croyons que les pertes sur prêts accusées en 2001 sont, pour l’essentiel, choses du passé.
N’oubliez pas que nous détenons une position de chef de file en ce qui a trait à la gestion du risque de crédit, que ce soit dans les hauts ou dans les bas du cycle de crédit. En effet, le ratio de provisionnement pour pertes sur prêts moyen de la Banque des 12 dernières années s’établit à 41 points de base, position nettement préférable à celle de notre groupe de référence au Canada, soit une moyenne de 64 points de base pour la même période.
N’oubliez pas non plus que l’ensemble de notre portefeuille de prêts est très bien réparti : 35 % des crédits seulement sont consentis à de grandes entreprises, tandis que les 65 % restants sont octroyés à des centaines de milliers de clients partout au Canada et aux États-Unis. Il n’est donc pas étonnant de constater que nos prêts aux particuliers et aux PME dans les deux pays ont tous tenu bon durant le dernier exercice et qu’il en est encore ainsi.
Afin que l’amélioration des résultats financiers observée au premier trimestre se poursuive, nous concentrons tous nos efforts sur les résultats d’exploitation dans trois domaines clés : gestion de capital efficace, productivité accrue et croissance accélérée des ventes.
Déterminé à améliorer la gestion de capital, notre groupe Services d’investissement a réussi à libérer au cours du dernier exercice plus de 6 milliards de dollars d’actif pondéré en fonction des risques provenant de notre portefeuille de prêts aux grandes entreprises, relativement peu rentable, pour les réinvestir dans des activités offrant un meilleur rendement. Ce déplacement des ressources se poursuivra.
Déterminés à accroître notre productivité, nous avons lancé un certain nombre d’initiatives destinées à soutenir la toute première priorité de tous nos employés cette année, soit d’augmenter les revenus tout en contenant les coûts. (Comme je l’ai souligné ce matin, je fais confiance aux employés de la Banque qui sont intelligents, dévoués et qui considèrent notre succès comme une mission personnelle).
Nous gérons nos coûts avec une grande rigueur afin de nous assurer que les frais auront progressé beaucoup moins que les revenus d’ici la fin de l’exercice. Bien entendu, nous continuerons, du même souffle, d’investir dans les initiatives stratégiques essentielles à notre croissance future. Comme prévu, le taux de croissance des frais a ralenti sensiblement au premier trimestre, et nous espérons que cette tendance favorable s’accentuera au cours de l’exercice.
Déterminés à favoriser une culture de vente profondément enracinée, indispensable à une forte progression des revenus, nous concentrons nos compressions dans des domaines qui ne gêneront pas nos clients ni ne perturberont notre effectif de vente. Bien que toutes les options seront considérées dans l’approche globale que nous adoptons pour réduire nos frais, nous ne perdrons jamais de vue l’importance de bien motiver nos employés en contact avec la clientèle et de leur faire voir toute l’importance du client.
Dans la mise en œuvre de ces améliorations opérationnelles et d’autres encore, je tiens à souligner que notre vision et notre stratégie demeurent inchangées.
Notre vision reste la même : devenir une banque transnationale de premier plan, une institution de la nouvelle génération de banques canado-américaines qui exploitent des activités d’envergure de part et d’autre de la frontière et répondent à l’ensemble des besoins d’une clientèle composée de particuliers, de PME et de grandes entreprises.
Et notre stratégie aussi demeure la même, à savoir nous développer de manière substantielle mais sélective aux États-Unis, tout en continuant à investir dans nos activités de base au Canada et à miser sur les éléments qui ont toujours fait notre force.
Notre marque Harris, aux États-Unis, bien connue et profondément enracinée, compte parmi ces éléments de force qui nous ont véritablement différenciés au fil des ans.
Par exemple, lorsque nous avons décidé, dans le cadre de notre stratégie de croissance, de cibler le marché de l’investisseur privé et de la gestion de patrimoine partout au Canada et dans des régions sélectionnées des États-Unis, nous avons compté sur la réputation de la marque Harris, synonyme d’excellence dans les services de gestion privée depuis plus d’un siècle.
Et lorsque nous avons importé le modèle américain au Canada en 2000 en lançant BMO Banque privée Harris, le nom de Harris nous a tout de suite assuré une grande crédibilité auprès de ce marché. Aujourd’hui, avec 17 centres à l’échelle du Canada, BMO Banque privée Harris est le chef de file dans ce domaine.
Je veux souligner ici – et je pourrais tout aussi bien mentionner l’expertise en matière d’évaluation du crédit que la Banque de Montréal a transmise avec succès à la Harris Bank –, que nous avons atteint le stade où notre équipe dirigeante transnationale adopte maintenant une perspective canado-américaine intégrée dans toutes ses décisions d’affaires, tirant ainsi parti de nos avantages concurrentiels à l’échelle nord-américaine.
La présence de Harris sert également d’assise à notre stratégie de croissance aux États-Unis, qui prend de plus en plus de force au fur et à mesure que les économies canadienne et américaine se redressent et poursuivent leur intégration.
Nous connaissions déjà le marché américain lorsque nous avons acquis cette vénérable institution de Chicago, en 1984 – en fait, nous investissions aux États-Unis depuis la création de la Banque, en 1817 –, mais ce que Harris nous a donné, en propre, c’est une tête de pont pour notre future expansion aux États-Unis.
Je tiens à préciser que nous avions déboursé à peine 700 millions de dollars (1,3 fois la valeur comptable) pour une banque dont la valeur s’établit aujourd’hui à quelque 6 milliards de dollars.
Je souligne également que, de 1984 à 1999, nous avons encore investi 800 millions de dollars dans des acquisitions stratégiques destinées à consolider la présence de Harris. Et malgré toute cette attention, la Harris Bank ne représente aujourd’hui que la moitié de notre actif américain de 83 milliards de dollars.
Certes des investissements d’une telle envergure comptent, mais je crois que la qualité de nos activités américaines nous procure un avantage concurrentiel encore plus grand. Prenons, par exemple, la fonction que la marque Harris, présente depuis 120 ans et qui inspire un profond respect, remplit pour nous dans la seule région de Chicago.
Chicago n’est pas seulement le centre géographique de notre stratégie de croissance aux États-Unis, mais un marché cible riche et prometteur pour nos services bancaires aux particuliers et aux entreprises. Avec ses huit millions d’habitants et un PIB qui s’élève à près de la moitié de celui du Canada, Chicago est une mine d’or.
Pour exploiter cette mine, nous avons acheté en 2001 la First National Bank of Joliet, établie en Illinois, et enrichi notre actif bancaire américain de 2 milliards de dollars.
L’intégration réussie des activités de Joliet à nos autres activités bancaires visant les particuliers aux États-Unis a non seulement favorisé la réputation de Harris comme l’acquéreur de choix dans la région de Chicago, mais aussi contribué, à hauteur de huit points de pourcentage, à l’enviable croissance des prêts aux particuliers et aux petites entreprises qui s’établissait au premier trimestre à 23 % par rapport à la même période de l’exercice précédent.
Autour de Chicago, notre stratégie de croissance nous amène dans un deuxième périmètre qui englobe les huit États formant le Midwest et dont le PIB combiné équivaut à 2,6 fois celui du Canada. Ce territoire, la cible de nos services bancaires aux moyennes entreprises et de nos services d’investissement, a été confié à notre talentueuse équipe Harris Nesbitt.
Harris Nesbitt réunit les capacités de la Harris Bank en matière de services bancaires aux moyennes entreprises et celles de BMO Nesbitt Burns en matière d’investissement, et nous donne une gamme de produits et de services ainsi qu’une expertise qu’aucun de nos concurrents ne peut égaler à court terme.
Le troisième périmètre de notre expansion américaine s’étend de Chicago vers des régions très prometteuses du pays que nous avons choisies.
Sous la marque The Harris, notre groupe Gestion privée exploite des activités de gestion de patrimoine auprès de particuliers investisseurs dans 22 centres urbains présentant un potentiel de croissance élevé, allant de Fort Myers, en Floride, à Seattle, dans l’État de Washington.
Le groupe Gestion privée détient, aux États-Unis, un actif sous gestion et sous administration d’environ 155 milliards de dollars, qui a bondi de 71 % au cours des deux derniers exercices.
Cette croissance traduit les six acquisitions réalisées dans le cadre de l’expansion de nos activités de gestion de patrimoine durant cette période aux États-Unis, y compris l’acquisition de CSFBdirect pour 520 millions de dollars américains – transaction qui a été finalisée le 4 février dernier – et l’achat subséquent (sous réserve d’approbation réglementaire) de Northwestern Trust, établi à Seattle.
L’acquisition de CSFBdirect est celle qui illustre le mieux la mise en œuvre de cet aspect de notre stratégie de croissance aux États-Unis.
Par cette transaction, nous avons acquis une entreprise d’investissement en direct d’envergure nationale réputée, dotée d’une technologie de pointe et d’une clientèle haut de gamme fort intéressante et bien établie. Nous avons également enrichi notre clientèle de près d’un demi-million de clients actifs, ce qui porte à 1,5 million le total des clients actifs que nous servons aux États-Unis.
Aujourd’hui, les activités d’investissement en direct de la Banque de Montréal – exercées sous les noms de BMO Ligne d’action au Canada et de Harrisdirect aux États-Unis – se classent au septième rang en Amérique du Nord, à la fois pour le nombre de comptes, et pour l’actif sous administration et sous gestion.
Et la plateforme technologique acquise par Harrisdirect dans le cadre de la transaction, réputée pour la convivialité de ses outils de planification et autres destinés à répondre aux besoins de la clientèle, nous donne une fois de plus des moyens haut de gamme. Il y a quelques semaines, comme vous le savez peut-être, la technologie de BMO Ligne d’action nous a catapulté du troisième au premier rang dans le dernier sondage GómezCanada sur les courtiers en direct canadiens, et en tête du classement établi par le Globe and Mail. Cela dit, nous pouvons désormais affirmer en toute légitimité que nous possédons la meilleure plateforme d’investissement en direct tant au Canada qu’aux États-Unis.
Toutes ces activités visent à appuyer notre vision – devenir une des premières banques transnationales dont la supériorité est indéniable –, vision que nous poursuivons avec cœur, à l’affût d’acquisitions et d’alliances rentables qui rehausseront la valeur de nos activités existantes tout en augmentant les revenus et en réduisant les coûts.
Je me rends compte que l’attention que nous portons à l’expansion américaine peut donner l’impression que la plus ancienne banque du Canada est en train de perdre ses racines. Or, c’est une fausse impression. Pour la Banque de Montréal, et pour moi personnellement, servir les gens de ce pays constitue, comme cela a toujours été le cas, notre principale raison d’être.
Bien que notre stratégie nous amène à étendre résolument nos activités aux États-Unis, elle nous engage également à investir dans nos activités de base au Canada.
Compte tenu de la nature des services financiers d’aujourd’hui, c’est-à-dire des services multichoix centrés sur le client, une bonne part de cet investissement est affecté à la mise en œuvre d’une infrastructure axée sur la vente pour tous nos secteurs d’activité.
À titre d’exemple, je mentionne la nouvelle plateforme de vente et de service que nous avons entrepris de mettre en place pour nos services aux particuliers au Canada. Il y a aussi le programme élargi de formation et d’embauche de vendeurs hautement spécialisés pour nos groupes Particuliers et entreprises et Gestion privée.
Nous comptons plus de clients que toute autre banque canadienne et, maintenant plus jamais, nous exploitons pleinement ce potentiel. Il s’agit de la situation la plus enviable qui soit pour exploiter les possibilités de vente de produits et services connexes.
Maintenant, réussissons-nous à les exploiter? Même si nous n’en sommes qu’aux premières étapes, je vous annonce avec plaisir que les résultats de satisfaction de la clientèle ont augmenté de trois points de pourcentage en 2001. De plus, les tendances du premier trimestre en matière de part de marché sont favorables par rapport à l’année dernière. La part de marché des dépôts de particuliers a progressé de 33 points de base, grâce à notre produit d’épargne à taux avantageux qui a attiré bon nombre de nouveaux clients; la part de marché des prêts personnels a augmenté de 11 points de base et celle des prêts aux entreprises inférieurs à 5 millions de dollars, de 24 points de base. De plus, la Banque de Montréal a conservé le deuxième rang à cet égard quant aux prêts aux petites entreprises de cette catégorie.
En vue de réaliser notre objectif de devenir le leader canadien des services bancaires aux petites entreprises, nous avons récemment réintroduit un programme qui avait largement contribué à faire de nous ce que nous sommes aujourd’hui.
Au début des années 1990, au moment où la récession frappait, alors que nos concurrents se retiraient d’instinct du marché canadien des petites entreprises, la Banque de Montréal a vu là une occasion en or de soutenir ses clients et de gagner du même coup une importante part de marché.
Et c’est ce que nous avons fait : de 1990 à 2002, notre part de ce marché convoité est passée de 10 % à 19 %, nous hissant au deuxième rang au Canada.
En octobre dernier, dans le climat de récession qui régnait, nous avons lancé une campagne de soutien semblable, appelée Conseils immédiats. Disponibles ici.
Comportant entre autres une offre de prêts au taux préférentiel pour les petites entreprises, ce programme a permis à la Banque de Montréal d’accroître de 89 % le nombre de demandes de prêt provenant de petites entreprises entre le 22 octobre et la fin de décembre. Et comme le programme s’adresse aussi aux particuliers, la valeur des prêts hypothécaires préautorisés a quadruplé, pour atteindre 2 milliards de dollars au cours de la même période.
Grâce au succès d’initiatives précises, dont le programme Conseils immédiats. Disponibles ici., et à l’émergence d’une culture axée sur les ventes et le service, je peux vous annoncer que, depuis le début de cette année, les affaires nouvelles dans les services aux particuliers et aux entreprises ont progressé de 15 %. Je suis impatient de voir les résultats que nous obtiendrons dans une économie vigoureuse.
Sur ce, je vais conclure mon allocution en vous transmettant un message de la part de mes collègues de l’équipe de la haute direction. Le voici :
Nous continuerons de nous tailler une place en tant que principal concurrent canadien parmi la nouvelle génération de banques transnationales. Nous ne perdons pas de vue notre objectif, nous sommes déterminés et nous réussirons.
Merci de votre attention.
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