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J’aimerais maintenant traiter de la vision que nous avons de l’avenir de BMO Groupe financier. Cependant, je tiens auparavant à rendre hommage à l’un des nôtres, qui est décédé en janvier dernier à l’âge vénérable de 106 ans.
Né ici même à Ottawa en 1896, Henry Botterell était diplômé du Lisgar Collegiate Institute; en 1912, il est entré au service d’une succursale locale de la Bank of British North America en tant que commis débutant.
Quelques années plus tard, l’histoire est venue bousculer sa vie et, en 1916, le jeune Henry Botterell s’est retrouvé en plein cœur de la Grande Guerre, effectuant des missions au-dessus de la France en tant que pilote d’un avion de chasse Sopwith Camel et entrant dans la légende avant même la fin du conflit.
Vous avez sans doute déjà vu dans un film cette scène où le pilote, atteint par le tir ennemi, perd connaissance pendant que son avion amorce un piqué qui sera sûrement mortel, puis, à la toute dernière seconde, revient à lui et reprend le contrôle de son appareil. C’est exactement ce qui est arrivé au capitaine d’aviation Botterell sous une pluie de balles qui a également fracassé ses lunettes de vol et lui a mutilé une oreille.
Nous avons tous grandi avec l’image du pilote chevaleresque de la Première Guerre mondiale qui, après avoir laissé un avion ennemi en flammes, vire sur l’aile et fait un salut au pilote ennemi en parachute, qui se dirige, sain et sauf, vers la terre. Eh bien, vous savez quoi? Cela s’est vraiment produit et Henry Botterell est le chevalier qui a tiré sur un ennemi (400 cartouches dans un ballon d’observation allemand), puis l’a salué. Le peintre de guerre Robert Taylor a immortalisé ce moment de manière très vivante dans son tableau intitulé Balloon Buster.
M. Botterell est rentré chez lui en 1919 après s’être aussi distingué en tant que tout dernier pilote de chasse encore dans le ciel au moment de la signature de l’armistice — en d’autres termes, le dernier homme dans les airs pendant un conflit marqué par la naissance de la guerre aérienne.
Et il a repris son travail à la succursale bancaire qu’il avait quittée pour partir à la guerre; la seule différence étant qu’il s’agissait maintenant d’une succursale de la Banque de Montréal par suite de notre fusion avec la Bank of British North America survenue en 1918.
M. Botterell est resté à notre service pendant près de 42 années de plus au cours desquelles il a été muté au siège social; quand il a pris sa retraite en 1960, il occupait le poste de chef comptable adjoint. Il a servi dans l’armée avec beaucoup de mérite et avec la modestie caractéristique de tant de héros canadiens de la guerre : «Je n’étais qu’un commis de banque, a-t-il déclaré à un intervieweur il y a quelques années. Je n’étais pas un des meilleurs, mais j’ai eu ma part de combats.»
Mes pensées se sont portées sur Henry Botterell tout d’abord en raison de son décès et de l’abondance de notices nécrologiques élogieuses qui en est résultée, et ensuite parce que le 185e anniversaire de BMO en 2002 nous a donné l’occasion de constater dans quelle mesure nous avions préservé et mis à profit nos traditions et nos points forts, et dans quelle mesure nous nous étions bien préparés à l’étape suivante de notre évolution.
Henry Botterell a contribué à façonner le passé qui nous sert d’assise pour bâtir notre avenir. Comme nous avons de la chance de l’avoir compté parmi nous.
Quand j’ai abordé le sujet de l’avenir en décembre dernier, au cours de l’allocution que j’ai prononcée devant le Mid-America Club de Chicago, berceau de la Harris Bank — le joyau de nos investissements américains —, j’ai parlé en détail de ce qui est depuis longtemps la relation commerciale bilatérale la plus étroite et la plus importante au monde.
Il s’agissait bien sûr de la relation commerciale que le Canada entretient avec les États-Unis et qui se reflète dans l’énorme volume des échanges — l’équivalent de deux milliards de dollars par jour en biens et services et en revenus de placement.
J’ai aussi mentionné à quel point cette relation était devenue équilibrée. Contrairement à la situation au milieu des années soixante, où les investissements directs que les États-Unis effectuaient au Canada étaient sept fois plus élevés que les investissements directs du Canada aux États-Unis, aujourd’hui nous sommes très près d’atteindre un équilibre — bien que la population de notre voisin du Sud soit neuf fois plus importante que la nôtre et son produit intérieur brut dix fois et demie plus élevé.
La preuve en est qu’en 2001, la valeur comptable des investissements américains au Canada s’élevait à 215 milliards de dollars, alors que celle des investissements canadiens aux États-Unis atteignait plus de 198 milliards de dollars.
Ces chiffres proviennent d’une étude approfondie que notre propre Direction des études économiques a effectuée sur les liens complexes unissant les économies canadienne et américaine et selon laquelle, pour un nombre croissant d’entreprises et de secteurs d’activité canadiens, le succès futur viendra non seulement du Canada mais bien de l’ensemble du nouvel espace économique nord-américain qui s’ouvre devant nous.
Sur le fondement de cette étude et d’un grand nombre d’autres recherches dignes de foi, nous prévoyons que le niveau de vie futur des Canadiens dépendra dans une très large mesure de la capacité des entreprises de tous les secteurs de notre économie de faire face à la concurrence et de croître des deux côtés de la frontière, tout comme nous le faisons.
Puisque nous sommes une institution financière transnationale prédominante dont le siège est situé au Canada, notre stratégie de croissance consiste à investir dans nos activités de base au Canada — qui sont et demeureront longtemps notre force première —, tout en atteignant une vaste expansion sélective sur les marchés américains à forte croissance.
Nous, de BMO Groupe financier, croyons qu'en matière de commerce et d'investissements, les Canadiens et les Américains sont entrés dans une nouvelle ère que l’on appellera le «Siècle nord-américain» — et nous nous sommes taillé un rôle de pionnier en tant que bâtisseur de ce siècle.
Déjà, nous nous trouvons au premier plan des efforts déployés par les banques canadiennes pour prospérer aux États-Unis. L’an dernier, nous avons tiré 33 pour cent de nos revenus de nos activités aux États-Unis et, avec un actif américain moyen qui s’élève à plus de 75 milliards de dollars, BMO est la principale institution financière canadienne aux États-Unis quant à l’actif.
Tandis que le secteur bancaire américain connaît une vague de fusions semblable à celle qui a eu lieu au Canada voilà plusieurs décennies, nous nous trouvons en excellente position pour accroître l’avantage transnational dont nous disposons déjà.
À cet égard, l’une de nos plus grandes forces est aussi la plus évidente : nous avons été la première institution du secteur bancaire canadien à faire une sérieuse percée transnationale quand Bill Mulholland, qui était notre président du conseil et chef de la direction avant mon prédécesseur immédiat, Matt Barrett, s’est tourné vers Chicago et a acquis la Harris Bank en 1984.
Je suis enchanté de pouvoir dire que M. Mulholland est ici avec nous aujourd’hui, ce qui nous donne l’occasion de le remercier en personne tant pour sa prescience que pour son audace.
Une autre de nos grandes forces, qui découle d’ailleurs de la première, est que nous nous trouvons maintenant dans une situation idéale pour accélérer intelligemment notre croissance aux États-Unis. Maintenant que nous avons transformé la banque privée et de gros qu’était la Harris Bank en une banque multicircuits à service complet, nous nous attachons à en faire la première banque de l’agglomération de Chicago, treize des cinquante nouvelles succursales prévues devant ouvrir leurs portes au cours de la présente année civile.
Pour souligner notre volonté de porter à au moins 200 le nombre de succursales de la région de Chicago et du Midwest environnant au cours des prochaines années, Frank Techar, le nouveau président et chef de la direction de Harris, en a fait une priorité personnelle et a constitué une équipe de six personnes qui déploient des efforts intensifs pour dénicher des installations bancaires de détail.
Bien que toutes les grandes banques canadiennes reçoivent beaucoup d'éloges pour leur capacité d’exploiter un réseau bancaire national couvrant de vastes étendues comparables à celles qu’on trouve aux États-Unis, seul BMO Groupe financier possède, en plus de cette expertise, près de vingt ans d’expérience, acquise sur le terrain, en ce qui concerne les ajustements, souvent subtils, qu’exigent de nos jours la constitution et le développement d’un réseau bancaire de détail prospère aux États-Unis.
Cette expertise représente de plus un avantage incontestable dans le domaine de la gestion de patrimoine, où nous tirons parti, afin de nous imposer sur le marché nord-américain, de l’excellente réputation dont Harris jouit en tant que banque privée prédominante.
Au cours des quatre dernières années, nous avons acquis et intégré neuf entreprises de gestion de patrimoine américaines d’une valeur de 1,4 milliard de dollars. Nous sommes maintenant la sixième firme d’investissement direct en importance en Amérique du Nord, et notre plan pour les États-Unis est d’offrir une gamme complète de produits et services de gestion de patrimoine à des investisseurs sérieux dans les villes à croissance élevée que nous avons ciblées.
En ce début du Siècle nord-américain, dans l’attente du redressement qui ne manquera pas de se produire aux États-Unis, votre institution financière est prête à servir ce marché dans vingt grandes villes américaines comptant toutes de fortes concentrations de gens ayant des investissements importants à gérer.
Entre-temps, notre équipe de services d’investissement et de services aux grandes entreprises, connue sous le nom de Harris Nesbitt aux États-Unis, a continué d’étendre ses opérations dans le Midwest. Elle dispose pour pénétrer ce marché d’une rare combinaison d’avantages : les nombreuses relations étroites que la Harris Bank entretient ― souvent depuis plus d'une génération ― avec les moyennes entreprises qui apprécient depuis longtemps sa compétence, et le leadership reconnu de BMO Nesbitt Burns dans ce domaine.
Comme vous l’avez peut-être remarqué, je viens de souligner un autre point fort dont BMO bénéficie dans l’espace économique transnational. Je veux parler du fait que nous avons déjà intégré l’expertise, l’expérience et les meilleures pratiques acquises des deux côtés de la frontière et que notre équipe de gestion nord-américaine est déjà solidement implantée et bien avancée dans l’exécution de notre stratégie transnationale.
Ces quatre dernières années, tout en étendant notre présence nord-américaine, nous avons, sans faire d’éclat, réalisé d’importants progrès stratégiques pour transformer la composition de nos affaires de manière à bâtir un avenir plus solide. Nous avons abandonné les secteurs d’activité peu ou pas rentables ou qui présentent un faible potentiel et nous avons redistribué les ressources, en capital et autres, aux secteurs offrant de meilleures possibilités de rendement.
Nous savions que nous souffririons à court terme de la perte des revenus associés aux biens cédés et, effectivement, ce repositionnement stratégique a entraîné un déficit de 284 millions de dollars en revenus annuels, ce qui a exercé une pression à la baisse considérable sur nos résultats. Depuis 1999, nous avons également réduit de 29 milliards de dollars les actifs pondérés en fonction des risques, à rendement plus faible.
Parallèlement à la transformation de la composition de nos activités, nous avons mis en place, au sein de nos services bancaires aux particuliers au Canada, une nouvelle plateforme technologique d’envergure qui a révolutionné notre capacité de servir la clientèle et accru à la fois la qualité et la portée de notre culture des ventes et du service.
Nous commençons maintenant à récolter les fruits de toutes ces initiatives stratégiques.
Comme la chef des finances l’a exposé en chiffres il y a quelques minutes, BMO a gravi plusieurs échelons d’un coup en 2002 relativement aux principales mesures des résultats financiers, passant par exemple du sixième au deuxième rang au chapitre de la croissance du résultat par action avant amortissement.
Nous avons considérablement amélioré notre rendement par rapport à nos pairs à l’égard de toutes les mesures principales, sauf une, et nous faisons maintenant de nouveau bonne figure parmi les membres de calibre international du groupe de référence du Canada.
Il y a une mesure à l'égard de laquelle nous nous situons légèrement sous la moyenne du groupe de référence : il s’agit du ratio des frais aux revenus. C’est pourquoi la principale priorité pour 2003 consiste à accroître l’efficacité opérationnelle.
Dans le cadre d’un plan d’action établi avec soin, nous avons lancé d’importantes initiatives d’amélioration du rendement afin d’accroître les revenus, de restreindre les dépenses discrétionnaires, de réduire le nombre de postes non liés aux ventes et d’augmenter notre capacité d’optimiser le service à la clientèle.
Je tiens à souligner cependant que, parce que nous avons réussi à accomplir davantage à moindre coût en tenant compte des perspectives tant à court qu’à long terme, il n’y a pas eu de réduction générale.
Malgré la récente détérioration de la conjoncture économique et des marchés financiers, nous avons maintenu les investissements que nous jugions essentiels à notre rentabilité future. Un bon exemple est celui que je viens de citer, à savoir les sommes que nous avons investies dans le personnel de vente et la nouvelle technologie afin d’augmenter sensiblement les revenus de nos services bancaires canadiens de détail, qui ont toujours été et seront toujours notre principal moteur de croissance.
Il est encourageant de savoir que, quels que soient les possibilités et les défis que nous réservera le Siècle nord-américain, nous sommes encore mus par les services aux particuliers et aux entreprises qui soutiennent notre croissance depuis 185 ans — et encore guidés par les normes élevées de gouvernance d’entreprise qui ont été et demeurent un modèle pour notre secteur d’activité.
Nos actionnaires tirent profit de la combinaison de tous ces points forts. Pour les 12 mois terminés le 31 janvier 2003, l'action de BMO a été le titre bancaire le plus performant à la Bourse de Toronto, le rendement total de l’avoir des actionnaires ayant atteint 18,4 pour cent. En comparaison, le rendement moyen du groupe de référence du Canada au cours de la même période a été de 1,6 pour cent et le rendement total de l’indice composé TSX était négatif à -12,5 pour cent.
En janvier, nous avons affirmé notre confiance dans la rentabilité à plus long terme de BMO de même que notre détermination à continuer d’accroître le rendement de l’avoir des actionnaires, en annonçant une hausse de 10 pour cent du dividende trimestriel sur nos actions ordinaires; nos dividendes connaissaient ainsi leur onzième hausse annuelle d’affilée. Et nous avons réitéré cette confiance en faisant passer entre 35 et 45 pour cent du revenu net notre objectif en matière de distribution de dividendes.
Nous agissons en position de force (voilà encore ce mot!) et c’est pourquoi je peux me permettre de revendiquer la place de BMO dans le nouvel espace économique. Nous avons été la première et nous demeurons la principale banque transnationale canadienne.
Je me présente devant vous aujourd’hui comme l’heureux dirigeant d’une entreprise vénérable qui, au sortir d’une période agitée pour le secteur financier, peut se targuer d’avoir des résultats relativement solides, une stratégie qui, de toute évidence, porte ses fruits, une équipe qui sait concentrer ses efforts et mettre les plans à exécution et une vue très nette de l’avenir.
Cependant, si la route qui s’ouvre devant nous semble aussi attrayante telle qu’elle est, pourquoi défendons-nous le projet de fusion de banques canadiennes? Dans la situation actuelle, BMO étant sur sa propre lancée, que pourrions-nous égoïstement en retirer?
Eh bien, comme je l’ai dit au Comité des finances de la Chambre des communes il y a quelques semaines, pour nous, de BMO, une fusion ne représenterait qu'un moyen d’accroître notre capital, ce qui nous permettrait de réaliser notre stratégie éprouvée plus rapidement et de manière plus efficace.
En d’autres termes, toute nouvelle association devrait appuyer nos objectifs existants. Elle devrait aussi être conforme à notre vision et à nos valeurs.
Lorsque je me préparais à représenter nos parties intéressées sur la question des fusions et de l’intérêt public, j’ai pu à maintes reprises constater à quel point les intérêts commerciaux de la Montreal Bank (comme nous nous appelions en 1817) ont toujours été historiquement compatibles avec les intérêts — et les aspirations — plus larges du Canada et des Canadiens. Et à quel point les avantages ont été mutuels.
Ainsi, quand j’ai représenté BMO devant le Comité des finances de la Chambre des communes plus tôt ce mois-ci et devant le Comité sénatorial des banques et du commerce en novembre dernier, j’étais prêt à répondre à chacune des préoccupations soulevées par le ministre des Finances, de la manière d’assurer un accès et un choix constants à la meilleure façon de gérer la transition. Et je n’ai été que trop heureux de le faire.
Sur la question des dessaisissements par exemple, j’ai souligné que la transition s’était faite relativement en douceur après l’acquisition par BMO de douze succursales de TD Canada Trust situées pour la plupart dans le Sud-Ouest de l’Ontario, et expliqué comment nous avions préservé les intérêts des employés, des clients et du grand public.
J’ai également évoqué une autre expérience réussie, celle de la vente de 84 de nos propres succursales à des concurrents de qualité en 2000 et 2001 : là encore, les employés ont conservé leur emploi, les clients ont conservé leur succursale et les relations auxquelles ils étaient habitués, et les collectivités ont conservé des employeurs de choix conscients de leurs responsabilités collectives.
Sur la question cruciale des services aux PME, notre argument était irréfutable : depuis des années, nous cherchons ouvertement à conquérir ce marché pour des raisons purement commerciales et, si nous participions à une fusion, la nouvelle institution financière continuerait très certainement dans cette voie, tout simplement parce que cela sert nos intérêts.
J’ai rappelé à nos dirigeants politiques que nous n’avions jamais cessé de consentir des crédits aux PME depuis la récession du début des années 1990, et ce, sans égard aux fluctuations de la situation économique. Nous sommes ainsi parvenus à plus que doubler notre part de marché, ce qui nous a propulsés au second rang dans ce marché et nous a rapprochés de notre objectif avoué de devenir le chef de file dans le domaine du crédit à la PME.
En votre nom et au nom des millions d’autres personnes que nous représentons, j’ai également fait valoir aux comités qu’une fois résolues toutes les questions pressantes d’intérêt public, une fusion bien organisée et bien exécutée des banques canadiennes devrait s’imposer comme la meilleure solution à long terme, dans l’intérêt de tous.
Du même coup, notre secteur d’activité deviendrait beaucoup plus concurrentiel à l’échelle internationale et mieux en mesure de conserver les sièges sociaux et tous les avantages qui y sont associés ici même au Canada. Par voie de conséquence, il contribuerait davantage à la prospérité de notre pays.
Ceci dit, j’ai aussi indiqué très clairement que l’avenir de BMO Groupe financier ne dépendait pas d’une éventuelle fusion. Nous continuons à aller de l’avant en nous appuyant sur une stratégie de croissance transnationale qui est en train d’avoir un effet d’entraînement réel et durable.
L’élargissement de notre assise financière nous permettrait certainement d’agir plus rapidement et de manière plus déterminante, mais c’est la stratégie et la persistance dans son exécution qui comptent.
Dans ce Siècle nord-américain, la partie n’est gagnée d’avance pour personne, pas même pour un vétéran comme BMO, avec sa longueur d’avance et sa combinaison inégalée de points forts et de compétences en matière de services bancaires transnationaux.
Pour réussir, il faudra faire preuve de prudence, de discipline et de persévérance. Heureusement, à l’étape actuelle de son histoire, BMO Groupe financier réunit déjà ces trois qualités et il sait les mettre à profit.
Nous jetons un regard plein de fierté sur notre passé et nous faisons face à notre avenir avec assurance.
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